W sporej liczbie firm system szkoleń nie kończy się na „akcji” raz w roku. Kiedy zespół potrzebuje widocznej poprawy, w konsekwencji kluczowe okazuje się spięcie kompetencji z procesem.
Zwykle wyzwaniem nie okazuje się brak chęci, a raczej brak logiki w planowaniu cyklu. W rezultacie dział HR widzi sporo „odhaczonych” tematów, jednak słaby transfer. Z tego powodu warto wystartować od konstrukcji programu, a dopiero później od dopasowania ćwiczeń.
Właściwy początek: mapa potrzeb zamiast „co jest modne”
Sensowne rozpoznanie nie musi być wielkim audytem. Wystarczy kilka prostych działań: wywiady z przełożonymi + przegląd typowych błędów + krótka ankieta.
Dopiero po tym widać, czy problem jest:
przekazywanie informacji,
praca z zespołem,
tarcia na styku,
priorytety.
Jeżeli diagnoza wskazuje, że największe ryzyko powstają w codziennym „dogadywaniu”, w konsekwencji oś szkoleniowa dobrze, żeby porządkował standardy współpracy.
Najczęściej skuteczny układ: moduł → test → korekta
Pojedynczy warsztat najczęściej daje impuls, jednak nie zamienia w nawyk zachowań. Żeby efekt został w organizacji, potrzebny jest krótki system utrwalania.
Dobry układ często wygląda tak:
trening scenariuszy (na przykładach z pracy),
zadanie wdrożeniowe (konkretnie: co, kiedy, z kim),
follow-up (co zadziałało, co zmienić, co utrwalić).
Taki cykl nie zakłada wyłączania ludzi z pracy, ponieważ wdrożenie idzie na stanowisku.
Odpowiedzialność przełożonych: to decyduje o efekcie
Nawet najlepszy program straci efekt, jeżeli lider nie wzmacnia nowego standardu rozmowy. W praktyce zwykle wystarczą dwie rzeczy:
spójne kryteria oceny i feedbacku,
powtarzalny schemat domykania ustaleń.
Kiedy dział wprowadza spójny standard, to uczestnicy nie traktują szkoleń jako „eventu”, lecz jako część pracy.
Szkolenia dla firm najlepiej działają, jeżeli są osadzone z celami zespołu i są utrwalane w kolejnych tygodniach.
Częste pułapki: co psuje efekty
Pierwszy błąd bywa nadmiar modułów w krótkim czasie. Jeżeli program jest przeładowany, w efekcie zespół wynoszą fragmenty, ale nie przenoszą tego na praktykę.
Następny kłopot to brak sprawdzania wdrożenia. Jeśli to znika po dwóch tygodniach wraca stara reakcja.
Kolejny problem często jest brak dopasowania do ról. Inne decyzje ma menedżer średniego szczebla, za to inne lider zmiany. Kiedy program to uwzględnia, w konsekwencji łatwiej o wdrożenie.
+Reklama+